跨国公司留在中国的理由正在发生转变。94%的企业不打算离开，但原因不再是“市场增长”，而是“创新速度”。从生物制药到电动汽车，跨国公司正把中国从销售目的地升级为研发上游节点——利用其政策速度、产业密度和工程师红利，加速全球创新。
几十年来，跨国公司对中国的定位大多可归为两类：要么将中国视为一个庞大的增长型市场，虽运营挑战重重，但规模庞大不容忽视；要么把中国看作一个崛起的竞争对手，越来越难以甩开。因此，它们把中国业务放在了下游——专注本地化、市场准入和收入——而把核心创新牢牢扎在其他地方。
但近年来，中国国内市场竞争愈发激烈，对许多外国公司来说，利润也更低了。疫情后的需求仍然不均衡，价格竞争激烈。国内企业现在在从电动汽车到消费品和工业技术的多个关键行业中处于领先地位。在许多品类里，“进口名牌”四个字已经没那么好使了。与此同时，在中国经营的门槛也越来越高。中国美国商会和欧盟商会的调查都指向同一个结论：外国公司面临的结构性环境比以前严酷得多——利润被挤压、地盘在缩小、合规和供应链成本节节攀升，地缘政治的摩擦也在不断升温。
即便如此，大多数跨国公司并未撤离中国。毕马威的一项调查发现，94%的外国公司打算留在中国。正在发生的变化更为微妙：它们留下来的理由变了。我们在亚洲协会中国分析中心做了调研，也通过“与中国打交道的艺术”这个项目跟很多高管深入交流过——这个项目专门研究跨国公司如何应对中国在战略价值、政治风险和竞争格局上的复杂变化——结果发现，一个明显的转向正在发生。中国越来越不被看作一个目的地市场，而更像一个平台——一个可以让创新的某些关键环节提速的平台。
在这里，前沿实验室的突破可以更快地跨越法律和监管障碍；在这里，创新技术和新产品可以在外国公司面临的结构性和监管限制下进行迭代；在这里，能力可以在高压竞争中得到锤炼，并在全球推广之前进行大规模的压力测试。实际上，许多公司正在将中国在其创新体系中的位置进一步上移，尽管他们对中国市场的增长和盈利预期有所降低。
这跟本地化适配完全是两码事——本地化是把已有的产品改一改，去迎合中国消费者。这也不是逆向创新的简单重复；重点不是在中国做的产品后来卖到了全世界，而是中国的生态系统能帮全球公司更快地练出它们到处都需要的创新本事。往外走的往往不是产品，而是产品背后的经验——这些经验对竞争来说至关重要。说白了，创新周期越来越短、技术越来越复杂，全球公司需要一个能更快学到突破性东西的地方，而中国正在成为那个地方。
三个条件让中国对全球创新具有独特的价值，而那些最能驾驭这种环境的跨国公司，通常会选择利用其中一项或多项条件来制定策略。
首先是政策环境——不管你怎么看，只要某个行业被认定为重中之重，监管流程可以迅速压缩，实验可以大规模铺开。其次是产业生态系统，研发、制造、供应商拧成了一股绳，其协同程度很少有经济体能够企及。第三是它维系着一套密集的、富含工艺知识的人才体系——科学家、工程师和熟练技术人员在其中紧密协作，通常就在大科技公司坐镇的工业园或创新区里。
这些优势并非绝对。它们与一些实际存在的劣势并存，包括基础研究质量参差不齐、知识产权问题持续存在，以及跨国公司无法完全分散的政治和监管风险。即便如此，中国在规模、速度、密度和效率方面的综合优势，在其他地方很难复制。
在本文中，我们将阐述这三个条件，全球公司如何利用它们，以及公司正在采用哪些策略来利用中国的创新生态系统推动其研发工作，同时降低风险。
政策环境
在中国，监管审批进展迅速。将中国业务从本地化和销售执行向上游迁移到早期发现、原型设计和验证的公司，可利用更快的审批、供应商准入、临床试验招募和试点测试等优势。这意味着公司可以更早地生成证据，此时选择余地仍然较大，沉没成本尚可控。
需要明确的是，关键不是说中国的创新就一定“更容易”或“更好”，而是在许多科学驱动的领域，中国能缩短从假设到证据之间的距离——这对以创新为核心的企业来说，是一个非常有价值的优势。对于那些管线拥挤、研发成本不断攀升的公司来说，更快的概念验证能重塑投资组合的决策，也能让资本更快地重新配置。
生物制药行业最能体现这种时间压缩带来的好处。如前FDA局长斯科特·戈特利布所言，在中国启动首次人体试验可能更容易，使公司能够更快行动。根据近期《美国医学会杂志》的社论，中国作为主要药物开发中心的崛起十分迅速：2015年至2024年，中国的药物开发项目数量从约830个激增至6000多个，占同期全球增长的大部分，而美国的份额则从约48%降至37%。包括葛兰素史克和武田在内的制药公司已从中国授权引进候选药物；辉瑞则将中国纳入同步全球开发，并使用中国生成的真实世界证据指导上市决策。在生物制药之外，拜耳作物科学利用中国加速的监管时间线测试生物育种和种子技术；在江苏太仓，德国伯曼集团一座耗资1亿欧元的设施从签约到开工仅用115天，当地政府以半天为单位协调审批和执行。
研发密度
中国的综合生态系统还使公司能够快速进行大规模学习——尤其是在那些性能依赖于设计、制造和营销之间紧密结合的复杂技术领域。
在许多发达经济体中，创新在结构上往往是碎片化的。研发、工程、模具和生产分散在不同的组织和地域中。而在中国，这些职能之间的边界通常更加模糊，实时协调也变得容易得多：设计团队离工厂更近，供应商就在隔壁，商业响应也快。工程师可以直接跟生产线的人一起干活，在现场排查问题，还能随时把供应商和客户的反馈加进来。产品迭代靠的是源源不断的现场反馈，调整的颗粒度更细、速度更快——这种方式，其他系统很难复制。
西方公司已经开始尝到甜头；汽车行业就是活生生的例子。比如米其林的中国业务，就利用中国快速的电气化和密集的电动车生态，对轮胎技术进行高频次、真实场景的测试——这是我们在中国进出口商品交易会上跟行业专家和顾问交流时了解到的。米其林该区域的全球总部CEO也承认，中国“完整”的工业体系让公司能把创新洞察反哺给全球总部。这些洞察滋养着公司的全球发展。在其他行业，特斯拉的上海超级工厂也不只是一个电动车制造中心，它还被定位为推动人形机器人等前沿技术进步的创新基地。
人才优势
第三个条件集中在人才上。在过去的二十年里，中国培养了超过6000万名工程师（他们越来越多地嵌入到前面描述的产业生态系统中）。其背后的机制，与其说是“聪明人”，不如说是工程技能的深度和可迁移性——这些技能可以用来解决复杂系统中的各种问题。这种深度，加上中国工程人才的庞大基数，使得人才能够围绕新技术前沿迅速集结，成为连接中国整个研发体系的关键纽带。
与此同时，像电化学这样在其他地方常常被忽视的领域，在中国却积累了深厚的人才储备——这一点已被证明对电池技术等特定领域的突破至关重要，宁德时代创始人曾毓群也曾指出过。
中国的创新地理格局进一步强化了这种态势。北京、上海、深圳、苏州和无锡形成了大型产业集群，这些集群把大学、实验室、供应商、集成商和应用环境聚拢在一起。在这些集群中，真正重要的不只是那些顶尖人才——数量庞大的中层工程师和深厚的工艺知识，同样不可或缺。
执行靠的是大量有能力落地、排障和迭代的工程师。观察者们开始把这称为中国“工程师红利”的成熟。
跨国公司的回应是：在中国的各大产业集群内设立大型研发中心。思科、西门子和施耐德电气等公司，都已经建立了大型的、本地整合的研发机构，工程团队与制造、软件和运营直接协同作战。例如，思科在华经营三十年后，在上海、合肥和苏州设有研发中心，其中上海是其最大的中国研究中心。这些团队致力于改造公司的核心网络技术和产品——这些技术和产品具有全球影响力。
成功需要什么
要获取这些优势并非自然而然就能实现，也并非仅仅 “加大在中国的投入” 这么简单。能让这种方法奏效的跨国公司，做法要深思熟虑得多：它们把中国看作全球分布式创新体系中的一个上游节点——这个节点为速度而设计，但用勤勉和护栏来治理，以确保韧性和可持续性。在我们的研究、实地考察以及与跨行业全球商业领袖的讨论中，我们看到成熟的公司正在运用三条原则来取得这种平衡。虽然在很多情况下，评估它们的方法是否成功还为时过早，但高管们应当关注一个事实：阿斯利康、博世和英伟达等公司已经在行动了。
首先，领先的公司并非将中国作为通用研发基地，而是精确地定义中国在其创新工作中的角色以及明确的最终目标。例如，它们明确希望中国解决哪些不确定性问题：早期技术验证、高频迭代、降本工程，还是在现实约束下的大规模测试。在这一阶段的清晰性可以防止精力分散，并使本地团队与全球优先事项保持一致。
例如，阿斯利康将其新的北京研发中心专门定位为早期研究、临床开发和AI赋能数据科学的针对性节点，利用北京在AI研究方面的优势及其对顶级生物技术公司、研究医院和监管机构的聚集效应，而其位于上海、剑桥、马里兰州盖瑟斯堡和波士顿的研发中心则各自专注于与当地生态系统更密切相关的生物技术其他方面。
其次，它们在更大的组织范围内分享学习成果，但会小心行事。在中国运营的价值在于学习——特别是把在中国获得的关键见解转化为全局性的创新战略的能力——但并非所有知识都可以或应该自由流动。做得好的公司会搭建有目的的渠道，让见解流入全球系统，同时保护好敏感资产、核心IP和关键决策权。
例如，上海密集而复杂的交通状况，为博世的先进驾驶辅助系统提供了真实世界的压力测试，让它能快速学习；博世计划把在中国开发的ADAS能力推向国际市场。与此同时，博世在欧洲继续做ADAS研发。两个司法管辖区的数据安全法规，都限制了敏感的车辆和道路数据跨境流动，所以博世的交叉融合是通过更高级别的学习转移来实现的：转移的是ADAS能力，以及更全面的工程、安全和行为方面的洞见——这些可以指导全球创新，同时把原始数据留在各自的司法管辖区内。
第三，成功利用中国进行研发的公司会避免单点依赖，尤其是在这种地缘政治环境下。速度可能带来集中风险：一家公司在中国学习和规模化的速度越快，就越容易将关键能力集中在那里而排斥其他地区。但这会带来风险，因为供应链中断、突然的监管变化、出口管制或更广泛的地缘政治摩擦，都可能将优势来源转变为瓶颈。因此，公司将基于中国的创新与其他地方的冗余相结合——无论是并行研发工作、替代制造基地，还是多样化的数据环境。比如，虽然中国依然是英伟达全球AI研发生态系统的核心，但英伟达同时在东南亚另建了一套AI研发能力与之并行，依托越南的STEM（科学、技术、工程和数学）人才、初创公司、高校及政府对数字发展的支持。
在这三种方法中，潜在的转变既是组织层面的，也是地理层面的。这种模式需要更好地了解中国的优势，加强全球团队与本地团队之间的协调，加快内部决策周期，以及具备能够同时管理机遇和风险的适应性领导力。
对于正在重新评估在华布局的高管来说，战略不能停留在“留还是走”的二选一上；真正的问题是：中国在公司更大的创新版图中，应该放在什么位置？
中国也许不再是跨国公司曾经倚仗的增长引擎。但对于那些头脑清醒、做事有章法的公司来说，它正在变得更有分量：成为一个能加速它们学习、建设和竞争的体系。
关键词：
钱镜（Jing Qian）、李丽姿（Lizzi C. Lee）| 文
钱镜是美国亚洲协会副会长兼中国分析中心联合创始人及董事总经理。李丽姿是美国亚洲协会中国分析中心的中国经济研究员。
周强 | 编校
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